Nieuws

Adoptie bij verandering: hoe blijf je effectief in een organisatie die continu verandert?

12 mei 2026
BECIS | DIOR

Organisaties zijn continu in beweging. Dat roept een fundamentele vraag op voor iedereen die betrokken is bij implementaties: hoe leid je een implementatie in een organisatie die nooit stilstaat? In onze praktijk zien we dat het antwoord niet ligt in steeds betere plannen, maar in het vermogen om adoptie adaptief en mensgericht vorm te geven.

Hoe ga je om met wegvallende en nieuwe stakeholders?

Wanneer belangrijke stakeholders wegvallen of nieuwe mensen instappen, is het verleidelijk om vast te houden aan het oorspronkelijke plan. Onze ervaring is dat dit juist het moment is om een stap terug te doen. Door bewust opnieuw aan te haken bij de organisatie en gesprekken te voeren met stakeholders, afdelingen en managementteams, ontstaat opnieuw scherpte: wie spelen nu een sleutelrol en wat hebben zij nodig om de verandering te ondersteunen?

Door doelgroepen opnieuw te identificeren, voorkom je dat je blijft communiceren met een organisatie die in de praktijk alweer veranderd is Een ndividuele benadering is daarbij vaak niet haalbaar; werken met duidelijke doelgroepen geeft focus en houvast.

Een belangrijk inzicht daarbij was dat vroeg investeren in bewustwording en betrokkenheid essentieel is. Hoe eerder mensen begrijpen waarom een verandering nodig is en wat er van hen wordt gevraagd, hoe groter de kans dat zij daadwerkelijk aanhaken.

Hoe zorg je dat adoptie niet halverwege strandt?

Adoptie stopt niet bij livegang. Daarom hebben onze adviseurs Eli Divendal en Shaan Walia, aanvullend op het bestaande projectplan, een adoptieplan opgesteld op basis van het ADKAR-model. Dit model helpt om expliciet te kijken waar mensen zich bevinden in het veranderproces: ontbreekt er bewustzijn, is de motivatie weggevallen, Of vraagt juist de borging extra aandacht?

Omdat het traject al liep, hebben we bewust snel en gedetailleerd ingezet op Awareness en Desire, de eerste twee onderdelen van ADKAR. De overige onderdelen Knowledge, Ability en Reinforcement, kwamen op hoofdlijnen terug in onze strategie. Zo maakten we zichtbaar waarom deze verandering nodig was en wat het mensen opleverde om mee te bewegen.

Door dat consequent te blijven doen, werd gaandeweg duidelijk waar aanvullende aandacht nodig was voor kennis, vaardigheden en borging. Zo voorkom je dat duurzame verandering stokt na de eerste stappen.

Wat doe je als mensen ‘’verandermoe’’ worden?

Verandermoeheid ontstaat niet doordat mensen niet willen veranderen, maar doordat zij geen betekenis of overzicht meer ervaren. Daarom hebben we continu gemonitord hoe de verandering werd beleefd binnen de bredere context van alles wat er verder in de organisatie speelde. Dat betekende soms ook: het tempo verlagen, verwachtingen bijstellen en signalen van verzadiging serieus nemen.

Door Awareness en Desire actief te blijven ophalen via communicatie én gesprekken, ontstond ruimte voor dialoog. Wat heb je nodig om mee te kunnen? Wat maakt dit lastig? Juist die vragen hielden de motivatie levend.

Medewerkers gaven uiteindelijk zelfs terug: “Wij wilden dit heel graag.” Dat is het moment waarop adoptie echt begint te werken.

Hoe blijf je relevant als planning en realiteit uiteenlopen?

Wanneer het risico ontstaat dat het projectresultaat niet meer haalbaar is, helpt duidelijkheid. In plaats van vast te houden aan het oorspronkelijke plan hebben we dit bespreekbaar gemaakt met het management. Samen bepaalden we wat op dat moment een minimale waardevolle oplossing was en of tijdelijke verlenging van het bestaande systeem nodig was. Zo blijft het project uitvoerbaar én geloofwaardig.

Tegelijkertijd hebben we ingezet op houvast in de organisatie zelf. Door key users aan te stellen, werd de verandering gedragen vanuit de praktijk. Zij namen collega’s mee in het proces en zorgden ervoor dat onze adviseurs een stap terug konden doen. Dat is voor ons een belangrijk teken van succes: de verandering kan zonder ons verder.

Wat vraagt dit van de rol van onze adviseurs?

Dit soort trajecten maken duidelijk dat verandermanagement geen bijzaak is. Het vraagt dat we onze rol expliciet innemen richting de opdrachtgever en het belang ervan blijven benoemen, ook wanneer dat betekent dat we aannames moeten uitdagen of lastige gesprekken voeren. Juist op die momenten voeg je als kennispartner waarde toe.